南钢中板厂精整车间主任狄金城最近两年休假和家人分别去了九寨沟和北京，他说，最近几年工作压力增大不少，但是收入也随之增加了很多，家庭旅游计划越来越宽裕了。

    狄金城的生活变化源自南钢2003年的改制。2003年4月，南钢完成了“三联动”改革，6年来，南钢发生了巨大变化，累计纳税超过了百亿元，实现了员工、企业、政府“三方共赢”，也正因为如此，南钢才能有力量抵御眼下这场国际金融危机。

    员工之“赢”：高效的管理，可观的收入

    狄金城和他的同事们已经习惯了指标压力下的工作。每块钢板的成本现在已经抠得很紧，如果因为测量的大意，导致一块中板的尺寸出了问题，那么这位操作失误的员工的名字，就会出现在车间的小黑板上；如果厂里的降本任务没有完成，那么这个消息也会在全公司公布。因为责任状早已签订，每个人都要为自己的工作不尽全力而负责任。狄金城说，因为完不成任务而被降职，这在南钢是件正常的事情。

    在这种责权分明的管理体制下，员工充分分享了企业发展的成果。

    改制前的2002年，南钢人均年收入为22830元；至2008年，南钢人均年收入达到52777元，增长132%，位居全国同类型钢厂前列。

    无论是2003年的改制，还是去年面对国际金融危机，南钢都没有裁减一名员工。“现在600多万吨钢主体用工11000多人，人均产钢在全国大中型钢厂中排到了第4位。多年来我们连续大幅度增加职工工资，现在人均工资收入在全国大中型钢厂中也已位居第4位，同时，我们的人均利润、人均利税、全员劳动生产率指标也均排在第4位。”南钢董事长兼首席执行官杨思明博士说。

    企业之“赢”：大手笔投入，机制的创新

    改制6年来，南钢的生产能力与当年相比早已不可同日而语。改制前的2002年，南钢年生产能力为250万吨钢,目前已达到650万吨。

    这种增长并不是简单的数量增加。如今的南钢，国际一流的现代化流水线正开足马力运转，其生产的板材品种被称为钢铁中的“奔驰”。

    “改制前，南钢已经启动建设了宽中厚板(卷)工程项目，但是受到资金紧张的制约，无力全面推进。改制后，南钢获得了加快发展所需的资金支持，使新区建设得到了配套完善，我们调整投资计划，建成了一条完整的生产线，使南钢整体装备基本实现了大型化、现代化，获得了至关重要的发展先机。”杨思明说。

    宽中厚板(卷)工程投产后，企业盈利能力逐年增强，2007年利润达到38亿元，大大超过历史纪录。2008年，月度效益始终保持全国同类型钢厂一流水平。“在国际金融危机面前，南钢改制的优势得到了充分的显现，企业竞争力不仅没有后退，反而又前进了一大步。”

    更新的不仅是设备，还有人的观念。南钢设立了管理、技术、技能三个职业发展通道，这让各类人才的积极性得到了充分调动。员工追求的不再仅仅是“升官”，而是在本岗位做到最好。

    “原先要高薪请个国外专家，不知道要大会小会讨论多少次，现在，只要行政主要领导觉得有必要，就可以直接拍板了。”杨思明说，去年以来应对国际金融危机的过程中，这种灵活的机制，也使南钢能够果断出手。

    政府之“赢”：国有资产增值，税收超百亿

    改制受益的不仅是员工和企业本身，还有国有股权。截至2008年12月31日，国有股权在南钢的实际权益，加上5年来分得的红利，合计达到改制时的2.4倍。

    同时，南钢的纳税额大幅增加。改制前，南钢作为国有企业，一般每年纳税在2-3亿元。而以改制当年的2003年为例，南钢实际上缴税款10.74亿元，政府当年还分得红利6370万元，是过去一般年份的5倍左右。

    “2003年到2008年，南钢合计上缴税金103.82亿元，其中2007年达到29.59亿元；2008年尽管下半年遭遇了全球金融危机的巨大冲击，我们仍然上缴税金24.83亿元。而南钢从1958年建厂到改制前的2002年，总共才上缴税金25.91亿元。改制6年来上缴的税金是改制前45年总和的4倍。”——这一组数据让南钢人觉得很振奋，对未来的发展也更有信心了。