今年前两个月的统计数据，让水矿集团上下吃了一惊——产量均比去年同期增加20多万吨，销售势头良好，没有出现供大于求的局面。
金融危机尚未消除，整个企业界生产销售仍处于低迷状态，水矿的“异军突起”背后有什么深层次的原因呢？
“金融危机对大家都是一样的，只是行业不同，感受不一样而已。”水矿集团副总经理张思明说。在他看来，应对危机困难，迅速反应是一个企业生存发展的基本要领。
去年金融危机出现后，时刻关注市场的水矿集团立即召开扩大会议上，集团公司董事长、党委书记魏永柱提出：“从最坏处着想，向最好处努力，不论形势如何变化，关键是要把我们自己的事情办好。”
在外部形势不利的状态下，如何“办好自己的事情”？对国有大企业水矿来说是一个新的命题。
“必须打破过去坐等客户上门的模式，主动出击，开辟市场。”分管销售的张思明带领销售团队到省外考察市场，寻求销售突破之路。
产品结构就是竞争力。过去煤炭资源供不应求，水矿的产品仅简单地分为精煤和动力煤，销售一直不错。随着整个外部市场的低迷，各个企业也开始“精打细算”起来，对自身需要煤炭的条件提出了要求。
“改，细分产品。”水矿集团破天荒地根据热值对动力煤进行了细分，以满足不同企业对煤炭的不同需求。“细分产品针对不同的市场需求，用户的选择余地大。”张思明解释。
同时，为了减少中间环节的成本，水矿集团还和很多用煤企业直接签订用煤合同，改过去的中介形式为直销，实现利润最大化。
面对广东等传统的销售热点“沦陷”，水矿集团也重新开辟销路。一次偶然获悉我国铁路运力南北负荷大而东西富余后，水矿集团立刻组织人员前往湖北、江西等中部地区跑销售。如今，这些地区已经成为了水矿集团销售的“新大陆”。
不久前，成都铁路局进行了一次统计，该局日均装车量为333车皮，其中水矿集团就占166车皮。
